“Come regola generale, l’introduzione di una buona organizzazione dell’area riduce i difetti di processo del 50%.”
Masaaki Imai
In ambito lavorativo, è frequente che più persone debbano interagire sulle stesse postazioni, utilizzare strumenti, impianti e documentazione in comune, manipolare oggetti e materiali.
Quanto tempo viene sprecato nel cercare ciò che serve?
La mancanza di ordine e organizzazione spesso provoca anche problemi più gravi, come l’allungamento dei tempi di produzione, i ritardi nelle scadenze di consegna, problemi di spazio e, in generale, criticità riguardanti la sicurezza. Gestire queste situazioni è a tutti gli effetti un’attività ulteriore, rispetto a quella produttiva in senso stretto; comporta altresì costi supplementari senza che sia aggiunto valore al risultato finale.
Occorre quindi individuare gli sprechi e procedere con la loro eliminazione, implementando il sistema o metodo 5S, derivato dall’approccio giapponese KAIZEN.
SEIRI: Eliminare tutto quello che non serve.
SEITON: Decidere dove tenere ciò che rimane.
SEISO: Pulire e ristrutturare.
SEIKETSU: Sviluppare regole per mantenere l’ambiente pulito e organizzato.
SHITSUKE: Organizzare ispezioni per assicurare che le regole sono rispettate.
Un ambiente di lavoro organizzato secondo questo sistema richiede meno spazio, meno sforzo, costa meno (anche in termini di manutenzione), risulta più efficiente e funziona con meno difetti.
L’implementazione del sistema porta a maggiore disciplina, ed eventuali errori ed inefficienze risultano immediatamente evidenti. Crea una visual factory che permette di captare, a prima vista, se qualcosa si trova fuori posto.
1° S: SEIRI – Sgomberare
La prima attività da svolgere è osservare cosa c’è nell’area e stabilire se serva davvero: distinguere ciò che è essenziale da ciò che non lo è.
Non si tratta di un esercizio banale: oggetti e documenti si accumulano per vari motivi (la fretta, il pensiero rivolto a compiti ritenuti più urgenti, la noncuranza), occupando spazio e creando quel disordine che in seguito crea difficoltà per reperire ciò che necessita in un secondo momento.
In team, risulta utile porre domande del tipo: “A cosa serve? Chi lo usa? Con quale frequenza? Serve a tutti?” La condivisione delle risposte già comporta miglioramenti in prima battuta.
Tipico di questa fase è l’utilizzo dello strumento del Red Tag: un bollino rosso sugli oggetti/documenti che si pensa possano essere eliminati, unitamente all’assegnazione di una scadenza entro la quale deciderne la sorte definitiva.
Non si tratta semplicemente di un inventario, ma di un’elaborazione razionale complessa, esercitata con la valutazione di utilità globale del pezzo singolo.
2° S: SEITON – Sistemare
Una volta indicati gli elementi essenziali, vanno definiti di conseguenza i relativi posizionamenti e percorsi, per poi procedere all’indicazione evidente degli stessi.
Non si deve essere esperti o veterani del lavoro, per sapere dove si trova ciò che serve: anzi, il sistema è di percezione immediata e la sua validità è verificata proprio per la rapida comprensione anche da parte dei neofiti.
• POINT OF USE: le cose si trovano dove servono.
• VISUAL MANAGEMENT: le cose presentano codici immediati (es. colori).
• AUTONOMAZIONE: rilevazione e correzione immediata degli errori.
In breve: mettere le cose dove sono più comode e pronte per l’utilizzo non significa mettere via tutto. Ciò creerebbe solo ulteriori problemi.
3° S: SEISO – Splendere
Significa mantenere pulito, in ordine e funzionante tutto l’equipaggiamento, le locazioni ed il materiale. Comporta un’assunzione diretta di responsabilità per la gestione della propria postazione (anche nel caso in cui sia previsto personale appositamente addetto alla pulizia).
Mantenere un alto standard di pulizia aiuta ad identificare precocemente i segnali critici (individuare un’anomalia in un ambiente caotico è sicuramente più difficoltoso).
Se analizziamo questa fase con altra prospettiva, possiamo comprendere che non equivale semplicemente a ‘fare pulizia’, ma significa soprattutto riconoscere ed eliminare le sorgenti dello spreco, dello sporco e dei danneggiamenti. Occorre ispezionare, raccogliere informazioni, correggere quando serve, e prevenire con processi appropriati la ripetizione del problema.
4° S: SEIKETSU – Standardizzare
In questa fase sarebbe adeguato allestire un’apposita stazione di lavoro 5S, per poter concretizzare gli step precedenti con regolarità: etichette, nastro adesivo colorato, materiale per pulizia, pennarelli, etc.
Ciò risulta necessario per far diventare il sistema parte integrante dell’area, in modo che gli aggiustamenti ai processi possano essere resi stabili e non semplicemente momentanei. Il livello di ordine, pulizia, sicurezza e semplicità d’uso dell’area deve essere continuamente monitorato.
L’obiettivo è raggiungere e mantenere condizioni tendenzialmente costanti di ordine, e che le stesse siano visibili e concordate: aree di lavoro organizzate e funzionali, in cui sia sempre chiaro a cosa serve ogni oggetto o informazione, con posizionamenti che aiutino il flusso e a prova di errore.
È fondamentale che tutti i partecipanti condividano la medesima visione, poiché risulta indiscutibile che il funzionamento complessivo sia direttamente collegato ad uno standard comune, piuttosto che alla mescolanza di “ognuno fa a modo suo”.
5° S: SHITSUKE – Sostenere
Nell’ultima fase, la parola chiave è coinvolgimento: delle persone operanti nell’area, del management, fino ad arrivare ai fornitori ed ai collaboratori. L’obiettivo di questa fase è far sì che questo modo di lavorare diventi la regola immutabile nell’area, e che faccia parte dei compiti di ognuno anche tenere sotto controllo ed efficiente la propria postazione. In questa fase rientra anche il miglioramento continuo degli standard, con il coinvolgimento a tutti i livelli secondo le proprie mansioni, mediante accertamenti ispettivi.
Si tratta sicuramente della parte più difficile. Si può cominciare con ispezioni interne periodiche, fatte da tutti a turno, assegnando ad ognuno la responsabilità di una piccola area; tale operazione dovrà verificare quello che serve, e questo dovrà essere rappresentato in modo chiaro a tutti.
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La metodologia 5S è la base ideale per l’implementazione di altri strumenti Lean, che non possono essere sostenuti in un ambiente disordinato e disorganizzato.
Ma non deve essere vissuto con lo spirito delle pulizie di primavera, per non perdere i benefici prospettati: meno errori, più flusso, meno tempo sprecato, più sicurezza, personale responsabilizzato e coinvolto.
Il motivo per il quale il sistema può non funzionare è da ricercare nel fatto che il progetto sia affrontato appunto come periodo on/off,che inizia e finisce, e non come cambiamento permanente del modo di lavorare. Si tratta, purtroppo, di un grosso limite culturale che deriva, come abbiamo già avuto modo di constatare, dalla mentalità di tipo occidentale: già il fatto che le fasi (con traduzione approssimativa dal giapponese) siano definiti step fa intuire come si sia perso il significato di caratteristica intrinseca delle persone/aree.
È un’osservazione sottile, ma al tempo stesso profonda: occorre concentrarsi sul fatto che il processo va affrontato come codice di comportamento, e non semplicemente come ‘compiti da svolgere’ con più o meno buona volontà.